Рабочее время
«Это всего десять минут»: сколько стоит рабочая рутина
К концу дня у Лены на столе лежат ещё четыре бланка. Она снова переносит имя, телефон и время доставки из заказа в другое окно. Десять минут — и можно брать следующий.
За день таких переносов пятнадцать. По отдельности каждый кажется мелочью; вместе они забирают два с половиной часа Лены. Она не ошиблась с арифметикой — просто никто раньше не складывал эти минуты.
Возьмём этот день для расчёта. Числа иллюстративны; свои значения можно подставить в калькулятор.
О чём эта история
Десять минут складываются в рабочий день
Лена не просто копирует буквы. Она сверяет заказ, исправляет опечатку, переключается между программами и убеждается, что запись сохранилась. В нашем примере весь повторяющийся шаг занимает десять минут. Пятнадцать заказов — это 150 минут, или два часа тридцать минут её рабочего дня.
Если ту же операцию выполняют пять сотрудников, по пятнадцать заказов у каждого дают 75 операций и 12,5 часа командного времени за день. Это сумма часов всей команды, а не длина Лениной смены.
Пока Лена перепечатывает знакомые поля, сложный заказ ждёт проверки, а поставщик — ответа. В другой компании эти минуты могут никому не мешать. Расчёт не решает за руководителя, какая работа важнее; он показывает объём повторения.
Прежде чем умножать минуты на деньги, Лена с руководителем разбирают сам шаг. Можно ли передать сведения из заказа без нового набора и оставить Лене только проверку? Такой ограниченный сценарий проще оценить, чем обещание «автоматизировать отдел» целиком.
Что меняется после упрощения
Допустим, сведения теперь попадают в рабочую запись без перепечатывания. Лена всё равно открывает её, проверяет адрес и время доставки, замечает нестандартное пожелание. На это уходит три минуты вместо десяти. Работа не исчезла: семь минут с каждой операции можно отдать другим задачам.
При тех же 75 операциях проверка займёт у команды 3,75 часа вместо 12,5 часа за день. Освободятся 8,75 часа командного времени. Лена сможет раньше открыть заказ с нестандартной доставкой; сколько минут это даст на практике, покажет замер после изменения.
За средний месяц график показывает 270,8 часа до изменения и 81,3 часа после. Разница — примерно 190 часов работы всей команды. Если у вас бывают пиковые и спокойные недели, начните с нескольких реальных недель: вместо ровного примера может получиться другой объём.
Как посчитано
Условия примера: пять сотрудников, у каждого 75 операций в неделю; одна операция занимает 10 минут до изменения и 3 минуты после. Средний месяц — 52 недели / 12 месяцев. Это не замер конкретной компании.
До: 5 × 75 × 10 × 52 / 12 / 60 = 270,833… часа. После: 5 × 75 × 3 × 52 / 12 / 60 = 81,25 часа. Разница до округления — 189,583… часа, на графике 189,6 часа.
При 600 ₽ за час: до — 162 500 ₽, после — 48 750 ₽; разница составляет 113 750 ₽ стоимости времени за средний месяц. График округляет каждую колонку отдельно, разницу — из исходных значений.
Сколько стоит это время
При условных 600 ₽ за час это 113 750 ₽ стоимости высвобождаемого времени за средний месяц. Это стоимость времени, а не обещание поступления денег на счёт: Лена продолжает работать, но может заняться заказами и разговорами с клиентами вместо переноса. Настройку, подписки и сопровождение решения тоже нужно учесть.
При меньшем объёме ответ может быть совсем другим. Если один сотрудник делает 30 операций в неделю, а каждая сокращается с восьми до четырёх минут, освобождается около 8,7 часа за средний месяц. При 500 ₽ за час это 4 333,33 ₽ стоимости времени. Возможно, здесь хватит ясного шаблона или одной настройки в существующей программе. Отдельная разработка не становится разумной только потому, что действие повторяется.
Если перенос связан с тем, что заказ нужно заново вводить в несколько мест, посмотрите историю о трёх версиях одного заказа. Там задача не только в минутах: при повторном вводе сведения могут разойтись.
Сначала измерить, потом менять
Вернёмся к Лене в конце дня. Чтобы понять её настоящую нагрузку, не нужно устраивать длинное исследование. На нескольких обычных днях запишите:
- какую именно операцию она повторяет и сколько раз;
- сколько минут проходит от открытия заказа до готовой записи;
- что из этого Лена или её коллега обязательно должны проверить.
Не смешивайте время ожидания ответа клиента с минутами самой операции. И не подставляйте общекомандное число операций как «на одного сотрудника» — тогда результат умножится дважды. Лучше получить скромный, но честный замер, чем красивую цифру с непонятным происхождением.
После замера можно сравнить несколько способов: убрать лишний экран, настроить готовую связку, изменить шаблон или построить отдельное решение. Полезный вопрос не «сколько можно автоматизировать вообще», а «какой конкретный шаг перестанет отнимать эти минуты и что сотрудник будет делать вместо него».
В примере Лена всё ещё проверяет адрес и время. К концу дня у неё меньше одинаковых переносов и больше внимания к заказам, где условия нужно уточнить. Калькулятор на главной странице поможет посчитать тот же сценарий со своими значениями. Если расчёт покажет значимую нагрузку, тогда уже есть предмет для разговора о способе изменения.